Пароходство: сегодня и завтра

Еще Владимир Высоцкий лет тридцать назад пел о слухах, которые “досужие старухи разносят по умам”. Как ни грустно это признавать, но с тех пор практически ничего не изменилось — большая часть населения предпочитает пересказывать услышанное «от троюродного деверя моей внучатой племянницы», чем знать что-то наверняка. В Измаиле в последнее время “любимая” тема слухов — это ситуация в пароходстве. Чтобы оперировать проверенными фактами, мы обратились за комментариями к руководству предприятия. Президент ОАО «УДП» П. С. Суворов сейчас в отпуске и на наши вопросы отвечал и. о. президента компании, вице-президент по экономике О. Н. Титамир, назначенный в Измаил около трех месяцев назад.

— Олег Николаевич, как Вы оцениваете положение дел в Украинском Дунайском пароходстве в целом? Действительно ли предприятие переживает глубокий кризис или это не более чем досужие разговоры?

— Ситуация в компании достаточно сложная и кризис действительно присутствует. В 2006 году полгода пароходство работало в неблагоприятных метеоусловиях, что отразилось на его экономике, а если говорить в целом о последних годах, то и без эффективного менеджмента во всех структурах и подразделениях. Министерство транспорта и связи всерьез обеспокоено состоянием дел в отрасли — в портах, на водном транспорте. Самое пристальное внимание — Украинскому Дунайскому пароходству как национальному перевозчику № 1. У собственника был и остается целый ряд вопросов, которые требуют решения: почему в компании самая низкая зарплата по отрасли, почему, несмотря на все объемы и потенциал, предприятие из года в год не приносит прибыль... Поэтому и было принято решение министром транспорта и связи Н. Н. Рудьковским о моем назначении вице-президентом компании. Самая главная задача, которая передо мной поставлена, — укрепление кадрового потенциала, изучение структуры компании с целью повышения эффективности ее работы. Для выхода из кризиса необходимо найти пути стабилизации и постепенно — но достаточно быстро — реанимировать пароходство. Тем более, что потенциал у предприятия действительно очень серьезный.

— Можно говорить о том, что ситуация сложная, но не безнадежная...

— Безусловно. За время, что я работаю в компании — более 2 месяцев, я уже убедился в том, насколько перспективно это предприятие. Но помимо перспектив и рассуждений на эту тему нужна реальная работа. Наша базовая позиция — мы крупнейшая судоходная компания на Дунае. А дальше? Складывается впечатление, что вплоть до последнего времени стоял вопрос не зарабатывания денег, а присутствия на Дунае. Но необходимы не только политические решения, а и экономика нашего присутствия на этом рынке. Украинское Дунайское пароходство — государственная компания, и позиция министерства однозначная — мы не можем допустить банкротства и продажи предприятия. Поэтому и ставится задача: оставаясь государственной компанией, найти выходы из создавшейся ситуации. И начнем мы с изменения структуры управления компанией.

— Неужели претензии к высшему руководству настолько серьезны? Министр транспорта и связи говорил даже о коррупции в высших эшелонах компании...

— В декабре закончилась проверка деятельности компании, выводы достаточно жесткие. По результатам проверки министерство приняло решение сменить весь высший менеджмент пароходства за исключением президента ОАО «УДП». В ближайшее время — я думаю, уже до конца января — заменят всех вице-президентов компании. Уже назначен новый вице-президент по эксплуатации флота — им стал Валерий Анатольевич Саливон, ранее занимавший руководящий пост в судоходной компании «Укрречфлот». С начала января мы создаем новую структуру управления пароходством, привлекая новых специалистов, системных менеджеров, имеющих опыт налаживания взаимодействия различных подразделений в рамках одной компании. Вместе с тем отмечу, что сокращения пока не намечаются, однако возможна внутренняя ротация кадров в компании. Это делается для того, чтобы стимулировать активность персонала на разных уровнях — выведение компании из кризиса потребует значительных усилий от всех. Работа предстоит очень нелегкая, но необходимо, чтобы все поняли: жизнь предприятия зависит только от эффективности его работы. Государство не будет нам строить флот, это мы должны продумывать сами. Со стороны министерства есть внимание, нам окажут возвратную помощь на беспроцентной основе, помогут в поиске более дешевых кредитов, но в первую очередь речь идет о том, чтобы пароходство само стало зарабатывать на жизнь. Сегодня в нашей компании делается попытка объединить лучший опыт частного капитала с традициями пароходства. Мне кажется, что это достаточно перспективный путь.

— Олег Николаевич, а Вы не боитесь обвинений в том, что “сухопутные” менеджеры не способны управлять судоходной компанией?

— Абсолютно не боюсь. Нет бизнеса “сухопутного” или “водного”. Есть структура, которая функционирует с большей или меньшей эффективностью. А во главе должны стоять управленцы, имеющие системный взгляд на развитие компании. В подчинении же у них должны работать квалифицированные профильные специалисты, занимающиеся практическими вопросами. Некоторые говорят: «А вы пойдите и поговорите с моряками, посмотрим, что у вас получится...» И этого я не боюсь, готов беседовать и объяснять нашу позицию всем. Опыт разговоров — прямых и нелицеприятных — у меня есть. Еще в пору работы заместителем губернатора мне приходилось общаться с большим количеством людей, в том числе и с шахтерами. Я не думаю, что моряки какие-то другие люди. Тем более, что у нас есть общая задача — не допустить банкротства государственной компании. Очень хочется, чтобы этим прониклись на всех уровнях. Люди должны работать и честно зарабатывать свои деньги. Простой пример: раньше рейс до Австрии длился 22 — 25 суток. Сейчас — 65. Таким образом, то, что судно зарабатывало за 22 дня, теперь зарабатывается за 65... Это неправильно. И мы эти ситуации будем менять и уже прилагаем много усилий, чтобы была заинтересованность у моряков.

— Что же будет меняться еще кроме системы управления?

— Ставим перед собой задачу повысить эффективность компании в целом. Проблем очень много, одна из основных — флот, выработавший ресурс. Мы сейчас разрабатываем Программу развития флота — нуждается в обновлении и пополнении и речной флот пароходства, и морской. На море 50% судов будем выводить из эксплуатации — это старые суда, которые не зарабатывают деньги. Взамен заложили в Килие два морских судна, рассматриваем варианты покупки судов в Китае как новых, так и секонд-хенд. Работаем и над грузовой базой. Грузы есть — ощущаем дефицит флота, но это временно, вернем флот туда, где он нам необходим особенно остро. Мы готовы к жесткой конкурентной борьбе и на Дунае, и на морских маршрутах. Наша позиция на реке должна иметь реальную экономическую основу — компания является очень серьезным игроком, и мы сделаем все, чтобы с нами считались. Анализируем работу главагентств в придунайских странах, неэффективные элементы уберем, пересмотрим структуру. Во главу угла ставится экономическая целесообразность. Это касается и работы с посредническими структурами. Брокеры, безусловно, нужны, и мы будем сотрудничать, но монополистов больше не будет. Кто предложит максимально выгодные для пароходства условия, с тем и будут заключены договоры. А то у нас до недавнего времени брокеры диктовали, а не пароходство...

Серьезные изменения идут и во фрахтовой политике — мы пересматриваем ставки в сторону увеличения. Самый свежий пример: мы были на переговорах с нашим крупным партнером «Фест Альпина» (Австрия). В течение шести часов совместно с замминистра транспорта Екатериной Александровной Фоменко и с Петром Семеновичем Суворовым мы отстаивали позицию УДП. По сведениям редакции, это первый случай, когда одно из высших должностных лиц Минтранса активно поддерживает пароходство во время переговорного процесса с крупным клиентом. И результат налицо — по новому контракту увеличенные ставки фрахта принесут в 2007 году дополнительные 5 млн. долларов дохода. Австрийцы были удивлены нашей жесткостью, но вместе с тем согласились с обоснованностью увеличения. Мы планируем в ближайшее время провести переговоры и с другими крупными партнерами пароходства, чтобы выйти на прямые контракты. Я думаю, что это достаточно перспективно. Пересмотру будут подвергнуты все договоры и взаимоотношения — компания впредь будет работать с наиболее удобными для нас партнерами.

На морском направлении также очень многое должно измениться. Это перспективное направление и мы не будем от него отказываться — тем более, что именно “море” зарабатывает деньги, когда “река” стоит из-за низкого уровня воды или подо льдом. Надо в корне изменить отношение к морским маршрутам, проанализировать эффективность линий и наращивать свое присутствие там, где это возможно. Да, нас не на все рынки допускают, но это лишь значит, что компании есть за что бороться. Например, за выход на Рейн, где мы могли бы очень неплохо работать, учитывая, что наши ставки ниже европейских.

— Будет ли пароходство привлекать внешних инвесторов для реализации всех этих начинаний?

— Для того, чтобы преодолеть глубокий кризис, нужны серьезные вливания. Часть из них мы надеемся получить от государства, часть от банков. Мы резко против привлечения средств других судоходных компаний на нынешнем этапе, так как это может грозить потерей компании. С другой стороны, возможны другие варианты взаимодействия с инвесторами, и это тоже прорабатывается. Однако сегодня нам необходимо стабилизировать работу пароходства, сделать его более привлекательным для инвесторов, в том числе и для того, чтобы у нас была возможность выбора партнеров.

— Олег Николаевич, стратегические планы — это хорошо, но что ждать уже в этом году?

— Начало реализации стратегических Программ. А это найдет свое отражение и в увеличении объемов грузоперевозок, и в росте доходов как предприятия, так и его работников. Увеличатся ставки фрахта, уменьшатся расходы компании, будем укреплять позиции пароходства на Дунае, будем ремонтировать флот. Так что в этом году работы будет очень много.

— Сокращение расходов не произойдет за счет отказа от социальной сферы?

— Я абсолютно убежден, что социальная инфраструктура не должна принадлежать предприятию. “Социалка” — это дело местной власти. А предприятие должно платить достаточную зарплату, чтобы человек мог спокойно учить, воспитывать детей, лечиться и т. д. Вместе с тем мы отдаем себе отчет, что сегодня это нереально. Поэтому в ближайшее время социальной сфере пароходства ничего не грозит, а в перспективе будем договариваться с местными властями о передаче объектов городу. Но процесс этот очень медленный и кропотливый. И еще о “социалке”: в структуре расходов она занимает далеко не самое основное место.

Когда мы говорим о сокращении расходов, то в первую очередь речь идет об экономии топлива и сокращении непрозрачных закупок всего необходимого, в том числе оборудования и услуг судоремонта. Топливо экономится и сейчас, только вот, например, на реке его воруют экипажи и продают. А уж схемы закупок такие, что неудивительно, что в них уходят огромные средства. Мы будем ремонтировать флот. Но у тех, кто предложит максимально выгодные для компании условия, а не у тех, кто с нами “как-то” связан или еще что-либо подобное. Объективная необходимость и экономическая целесообразность — вот принципы нашей работы со снабжающими предприятиями и судоремонтными заводами.

Кстати, когда я говорил об увеличении заработной платы, очень хотелось бы, чтобы и к этому мы подошли взвешенно и объективно. Если пассажирские перевозки приносят высокий доход, это еще не значит, что мы поднимем зарплату капитанам “пассажиров” до небес. Увеличение заработной платы будет ощутимым, но пропорциональным. К сожалению, пока мы работаем с другими ставками фрахта, чем немцы, поэтому и “немецкую” зарплату платить не можем. Но работа будет идти над этим.

— Олег Николаевич, на прощание провокационный вопрос. А зачем все это лично Вам?

— Когда я приехал в Измаил, то увидел красивый фасад и красивую стройную структуру предприятия, которая является абсолютно нежизнеспособной. Компания сама себя проедала. В принципе это процесс достаточно долгий и еще лет пять пароходство благополучно бы тонуло, а потом его растащили бы уже совсем по крохам. Но ведь так не должно быть! Это вызов мне как экономисту, возможность доказать, что я могу здесь многое изменить в лучшую сторону. Я хочу вывести компанию на европейский рынок равноправным игроком. Хочу, чтобы когда акции ОАО «УДП» появятся на биржах, они котировались очень высоко. Мне здесь интересно работать, это новый этап карьеры. Я буду добиваться положительных сдвигов, развития компании, потому что это будет свидетельствовать о качестве моей работы.

Личной корыстной заинтересованности в пароходстве у меня нет. Я ничей ни кум, ни сват, ни брат, поэтому независим в суждениях и оценках и свободен в действиях. А личный бизнес у меня так далеко от водного транспорта, что их совмещать очень трудно. В Измаиле я — наемный менеджер, но надеюсь, что надолго. Убежден, что надо поработать года три минимум, чтобы можно было говорить о результатах. И я надеюсь эти три года здесь проработать, если ничего не изменится. Поначалу Измаил меня пугал, но сегодня мне уже нравится, и работаю я с удовольствием. Хотя и скучаю по Луганску.

— Спасибо за беседу.

Интервью вели Н. КРИВЦОВ, С. ЛУЗАНОВ.

Справка «СИ»

Олег Николаевич Титамир родился 20 мая 1969 года. В 1996 году закончил Восточно-украинский государственный университет по пециальности «маркетинг».

Трудовой путь начал с 1989 года слесарем, затем взрывником, а потом горнорабочим на одной из шахт объединения «Ворошиловградуголь». В 90-е годы активно занимался предпринимательской деятельностью. В 1997 — 1998 годах работал на руководящих должностях в компании «Единые энергетические системы Украины», других энергетических компаниях.

С октября 1998 года по август 2005 года — генеральный директор областного коммунального предприятия «Луганская областная топливно-энергетическая компания». В августе 2005 года был назначен вице-губернатором Луганской области, откуда уволился в октябре 2006 г. в связи с окончанием срока полномочий губернатора. Кандидат экономических наук.

22.01.07 09:24
Собеседник Измаила